В непростые для экономики времена всем компаниям важно максимально повышать эффективность работы сотрудников и вопиющей несправедливостью кажутся трата сотрудниками времени из-за опозданий! О борьбе с опозданиями — без абстракций и нравоучений. Четыре короткие истории о том, как безалаберные сотрудники стали пунктуальными 🙂
КЕЙС ПЕРВЫЙ: ТЕПЛЫЕ БУЛОЧКИ С КОРИЦЕЙ
Компания: представительство западного FMCG‑производителя.
Руководитель: женщина 28 лет, высшее образование в маркетинге, общий управленческий стаж — 5 лет. Пришла в компанию месяц назад, в её подчинении 30 человек.
Проблема: хроническое опоздание большинства сотрудников.
Решение: за 30 минут до начала рабочего дня в офис начали доставлять свежие, только что испечённые булочки с корицей и горячий кофе. Булочек хватало не всем: они доставались только тем, кто приходил на работу раньше. А вот опоздавшие довольствовались только ароматом свежей выпечки.
Результат: систематические опоздания сотрудников прекратилось всего за пару недель, остались разовые — время от времени. Дополнительный эффект: позитивный настрой коллектива по отношению к новому руководителю. Люди поверили, что и другие организационные вопросы будут решаться поощрениями, а не наказаниями, и приветствовали такой подход.
КЕЙС ВТОРОЙ: СЮРПРИЗ ДЛЯ ПУНКТУАЛЬНЫХ
Компания: дистрибьютор светотехнической продукции.
Руководитель: главой компании назначен мужчина 43 лет с высшим техническим образованием и степенью МВА, общий управленческий стаж — 15 лет. Под его руководством — 60 сотрудников.
Проблема: хронические опоздания сотрудников.
Решение: секретарь строго фиксировал время прихода сотрудников в офис. По итогам каждого месяца сотрудники, ни разу не опоздавшие на работу, получали вознаграждение. Форма вознаграждения каждый месяц менялась: например, дополнительный день к отпуску, отгул в пятницу, подарочные карточки популярных сетевых магазинов, купоны на посещение фитнес‑клуба или спа‑салона.
Результат: системные опоздания прекратились через два месяца, разовые опоздания случались крайне редко. За три‑четыре месяца лояльность коллектива к руководителю заметно повысилась. Для поддержания мотивации, а также для продолжения работы с сотрудниками вскоре был нанят менеджер по персоналу.
КЕЙС ТРЕТИЙ: СОВЕЩАНИЯ С УТРА ПОРАНЬШЕ
Компания: российская юридическая фирма, сотрудничающая с крупными иностранными клиентами.
Руководитель: новый глава компании получил высшее юридическое образование в США, работал за границей, общий управленческий стаж — 9 лет. В подчинении 20 сотрудников.
Проблема: хронические опоздания сотрудников.
Решение: ежедневные получасовые совещания, в которых участвовали все сотрудники компании. Они начинались ровно в 09:00. Чтобы качественно подготовиться, сотрудникам необходимо было приходить за 30–40 минут до начала. Сам руководитель приходил в офис ещё раньше — к 08:00.
Результат: системные опоздания прекратились через три дня, через две недели в компании установилась желанная дисциплина. Команда демонстрировала высокую рабочую мотивацию, высокий уровень доверия и лояльности руководителю. Два человека за месяц уволились по собственному желанию.
КЕЙС ЧЕТВЕРТЫЙ: ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ
Компания: производитель строительных смесей, часть российского строительного холдинга.
Руководитель: главой компании назначена женщина 51 года с общим управленческим стажем более 20 лет. Штат компании — 700 сотрудников.
Проблема: хронические опоздания сотрудников.
Решение: ввели систему учёта рабочего времени. На проходной установили турникеты, на дверях всех кабинетов и общих помещений — считывающие устройства. Всем сотрудникам выдали персональные пластиковые карты, с помощью которых система отмечала время начала/окончания работы (нахождения в офисе или на производстве), а также перемещения сотрудников по компании. Все нарушения трудовой дисциплины фиксировались, была введена система еженедельных штрафов.
(По кыргызстанскому законодательству действия руководителя незаконны. Работодатель не вправе штрафовать работников за дисциплинарные нарушения, в том числе — за опоздания.)
Результат: систематические опоздания прекратились через две недели. В течение месяца 7 % сотрудников были уволены за нарушение трудовой дисциплины, 5 % покинули компанию по собственному желанию. Уровень текучести персонала за первые полгода после введения системы контроля возрос с 15 % до 20 %, а затем, в течение трёх месяцев, снизился до 12 %. Для поддержки системы было нанято три человека: менеджер по персоналу, сотрудник службы безопасности и программист.
Эти четыре примера показывают, что бороться с опозданиями (и другими нарушениями рабочей дисциплины) можно по‑разному, а как — зависит от компании и конкретного руководителя.
